阅读《好战略，坏战略》

首先说一个书中让我印象很深的一个案例《鸣梁海战》

片中的朝鲜舰队以少胜多竟然以12艘战舰打败日本的数百艘战舰。12艘对决数百艘，表面上看，难以破局，敌人的数量会直接碾压你。朝鲜舰队却有一个关键优势:战舰质量好，且水兵经验丰富，所以单艘战舰的战斗力强。这时，就需要问:“如何设计战略，才能最大化地发挥我方的优势(单艘战舰的战斗力强)，并且限制敌方发挥优势(数量大)?"

最终朝鲜舰队找到了一个可以“扬长避短”的地方，就是鸣梁海峡。鸣梁海峡水流湍急且十分狭窄，可以让朝鲜舰队扬长避短:一方面，最大化地发挥自己战舰的质量优势(水流湍急一般战舰很难航行);另一方面，狭窄的海域创造了更多的-对一对决的机会，限制了敌方发挥数量优势。最终，朝鲜以弱胜强，击败了数量庞大的日本舰队。“扬长避短”，表面上看，每个人都懂，但是我见过无数的优秀伙伴经常忘记这个原则，其中也包括曾经的自己。那么为什么发挥不出来？还有一个很重要而不得的面对的真相，就是大多数人并不了解自己的优势与短板，也没有在有限的人生履历中去刻意发掘，更多是通过他人简短的偏见去评价自己。

【书中重要观点】

☀书中的思想（原则）极其简单朴素，当面对它们时，人们却极容易犯错。比如当“扬长避短”遇到难题或者面对竞争对手时，大部分人最习惯做的就是：想办法努力应对、跟进并弥补差距。其实，真正应该做的是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。

☀“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。

【好战略的结构】

好战略有一个基本的逻辑结构，一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。指导方针详细说明了为应对分析报告指出的障碍而采取的措施。指导方针就像路标一样指明前进的方向，但并没有给出具体的路线。连贯性活动是为落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动。

如果仅仅有指导思想，而没有实际行动和执行，战略是不完整的。一个完整的战略，包括了一套指导思想，并且有一系列的延续的互相配合的行动。如果没有把战略指导思想执行下去的能力，相当于没有战略。

【除了现有优势，还有两方面可被创造的优势】

1.能够协调策略与行动的连贯性战略。好战略不只是利用现有优势，还能通过设计上的连贯性来创造优势。但多数企业，无论其规模大小都做不到这一点，它们往往同时追求多个相互分离甚至相互冲突的目标。

2.通过转换视角来创造新的优势。以深刻的视角去重新审视竞争形势可以让你对优势、劣势有一个全新的认知。这种视角可以改变整个博弈局面，很多有效的战略就诞生于此。

【坏战略的体现】

目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益，这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现。

【杠杆作用】

好战略通过集中智慧、资源和行动来获得力量。如果这种集中性在适当的时刻应用于关键目标上，就可以带来一连串可喜的结果。把这种力量之源称为“杠杆作用”。看完这一章，我觉得发挥杠杆作用最重要的前提是找准着力点，聚焦一点穿透。找准了“着力点”，就会事半功倍。这是一种自然或人为的失衡，只需要在这个点上做出一个相对较小的调整，就能释放出更大的、被压抑的力量。对于商业战略家们而言，未能得到充分满足的市场需求，或者在一种背景下形成而且可以应用于其他形势下的强大竞争力，可能都是可以事半功倍的支点。

当你集中精力实现较少或者较为有限的目标时，就会得到更大的收益。之所以需要集中力量，就是因为我们的行为往往受到多种因素的限制，同时还存在阀值效应，即要解决某些问题至少需要付出某种程度的努力。如果资源十分充足，就没有必要放弃其他目标而只选择其中一个目标。如果对手可以轻易地看到我们采取的动作，并迅速地做出回应，那么我们为了弥补暂时的缺陷而采取的措施也就没有什么意义了。如果高级领导者不能集中认知能力去思考有限的问题，就不能分清各种任务的轻重缓急，自然也无法体会集中力量解决问题的好处。

阈值效应指的是只有付出某种程度的努力才能影响一个体系而当努力程度低于这个阀值时，收效就甚微。当存在值效应时，战略家应该慎重起来，只选择那些利用自身资源就可以实现目标。

比如，广告行业似乎就存在阈值效应。也就是说，广告投放不足的话不会产生任何结果。要让受众对广告做出回应，就必须让广告量超过这个阈值，或者说超过最低限度。这就意味着公司在发布广告时必须有所侧重，不能均匀地发布，而是要在较短的时间内集中发布。在新产品推广方面，面对多个市场，企业可以步步为营，各个击破，先在某个市场集中发布广告促使人们选择其产品，等待市场地位牢固确立之后，再转向下一个市场。

什么是战略资源？

比如：企业要购置皮卡车、办公设备、立式铣床和化学加工设备，还要租赁仓库，雇用高中毕业生和大学毕业生、律师和会计师。一般而言，这些资源都不算战略资源。这些资产和服务一般都不会为一个企业带来竞争优势，因为竞争对手可以通过同样的途径获得几乎完全相同的资产和服务。

战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的，是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将这种战略资源复制过去？

比如：只做市场端销售的品牌为了构建自己稳定的品控及口碑，建立了独家的生产厂，并且集中收购了几条极具优势的原料供应，并长期建立了完整而高效的供应链管理体系。那么这条别人无法轻易短期超越的优势，就是它的战略资源。

因此战略资源应当是，当你拥有这些资源的时候，你面对竞争者会具有真正的优势；另一个是，对手想获得这些资源，一般会很困难，或者需要很长时间、投入很多资源才能获得。

其实从刚开始工作我就开始写文章，开发个人网站，上传自己的行业观察与案例复盘，这也算是在职业领域里去建立一些小小的战略资源，至少曾经在求职过程中得益于此。

再举个历史的例子：

红军在1934年开始长征，４支长征大军出发时总人数为20.6万，沿途补充兵力1.7万，到长征结束仅剩5.7万人，大约16.6万名红军将士战死或失散在长征途中。

这么大的损失，这么难的征途，为什么红军要这么做？为什么当时红军不问一个问题：怎么才能战胜国民党？

问当然是问了，答案是打不过。

以红军当时的实力和资源，没办法与国民党的围剿部队正面交锋，所以只能撤退，而且是用巨大的损失撤退。

牺牲了这么多人，这个战略正确吗？当然是正确的，因为这是根据当时的条件做出的最合理的决策，如果不撤退，不长征，红军很可能就被完全剿灭了。

所以，所有的战略，都是基于你的实力、基于你的资源、基于你的组织、基于那你的公司能力做出的，一个无法被执行的战略，构思再巧妙，都是一个坏战略。

而成功也没有什么确定的、唯一的路线和方法，而是需要根据企业自己的实际情况进行设计。同样一个行业里成功的企业，你会发现它们使用的方法却完全不同，他们的战略却迥异，但都同样的成功。

原因就在于，每个企业面临的问题和自己的情况都不一样。

所以一个成功战略的第一步，其实是分析，是对战场、对市场、对敌我双方、对竞争者、对自己实力的审视和衡量。

如果没有具体的分析，就急着想知道答案，其实是徒劳的。