- 张媛媛
- 和君咨询·品牌营销咨询师
- 1991.6
- 西安交通大学
- 国家注册品牌策划师
- 和君商学院16届学员
- 擅长领域
品牌营销规划、文化创意、数字化品牌传播 -
小红书:
品牌让货更好卖、图书馆里不迷路
- 个人简历
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【太行一号】晋城市区域公用品牌营销战略咨询项目
项目正在执行中,未脱敏
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【泽州铁壶】区域公用品牌——产业研究及品牌营销规划
项目正在执行中,未脱敏
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【戎氏】普洱茶十大品牌,品牌价值提升咨询项目
项目未脱敏,暂未公开
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【东亨村文旅】战略规划咨询项目成果
项目正在执行中,未脱敏
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【海南永庆寺】文化旅游商业策划及运营
我为期十个月入驻此项目,担任商业运营总监,提出“佛光映海,永庆生辉”的广告语,定位为“南岛风情禅意文化体验区”。商业运营方案制定,业态策划,品牌策略,视觉设计。管理制度制定及推行,运营成果反馈及策略调整,商业业态的品牌化管理,产品开发等。
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【蓝天白鹿原】文旅品牌体系建设方案
定位为“农耕腹地上的桃花源”,以蓝田白鹿原品牌的文化IP形成若干个传播点,将IP形象进行静态及动态包装,引入“民俗体验馆”、“农耕休闲体验区”、“文化展览”的概念将点连接形成流动线,再以体验区作为中心点形成白鹿原整体的休闲度假旅游形象,围绕这个形象辐射四周客群,开发出系列特色产品(土特产、旅游纪念品、文创类产品等)即形成为了面。
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【龙基因】市场企划
项目前期的市场调研、可行性研究、项目策划(定位、策略、创意)工作,市场推广中进行产品品类策划、品牌包装、线上线下宣传策略制定、视觉设计、文案类。
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【延安气象机构】文化策划
体现“仰望同一片天空、追寻同一种信仰”的延安气象概念主题,方案在视觉及互动体验中结合了延安的文化历史、地域风貌、经济生活等方面,确保具有地域象征性及文化传播性。
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猕猴逃生果酒品牌产品策划
提出“一个猕猴成精的故事”打造品牌IP,针对【地域果酒品牌】的产品市场规划,做了以下几点思考
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比成盖特幼教招聘平台项目BP
科技助力幼教行业高速发展,信息带动优秀人才精准就业!
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IP是品牌的高阶思维方式(方法论)[ 方法论]
IP是内容化的产品,品牌之上是IP,就像科学之上是哲学。 -
品牌战略最常见的四种模式(全)[ 专项研究]
对于集团化的企业而言,由于业务发展及并购等因素,旗下通常是由多个品牌形成复杂的品牌组合 -
2022农产品消费市场分析[ 专项研究]
中国从改革开放初期的大众消费品时代,到2006年以来的品质化和品牌化消费升级,再到目前一、二线城市出现的简约消费,核心是消费者认知水平的提升。消费者对产品和服务的需求更加多元化、个性化 -
2023奢侈品产业发展研究[ 专项研究]
作为世界第二大经济体,中国人贡献了三分之一的消费市场,但中国奢侈品品牌却仅占全球份额十分之一。以奢侈品为核心的高端消费是中国拉动内需的主要动力,诞生属于中国的民族奢侈品正逢其时。 -
2023大湾区文旅市场研究[ 专项研究]
大湾区实力雄厚,有望成为世界经济总量第一的湾区。大湾区周边省市应注重品质文旅开发,挖掘特色文化,打造多元化、差异化的产品及服务体验 -
新西兰“佳沛”奇异果品牌案例分析[ 专项研究]
为什么要研究佳沛奇异果呢?首先它是一个集政府干预引导、组织创新、现代农业育种和种植技术、产业资源整合、特色农产品品牌化于一体的优秀示范。其次由于其高效统一的营销管理组织,在全球形成了独占性,渗透率很强,对农产品品牌出海有很强借鉴意义。新西兰猕猴桃对应中国,应该是各省市的特色产业,如何集中一个地区之力去打造一个品牌,其实国内现在遇到的小散乱弱问题,在新西兰的各个阶段也都存在着。 -
中国红色乡村旅游专题研究[ 专项研究]
这个研究作为项目前期的专题成果,主要研究2023年中国红色旅游发展的模式及现状,是乡村振兴背景下的一个热门领域,为后续项目做研究基础 -
星巴克品牌研究[ 专项研究]
“可持续”理念改变行业的竞争格局,赢得消费者与合作伙伴支持信任,有助于品牌价值长期增长 -
2024中国茶叶消费者洞察及行为分析[ 专项研究]
这个研究是整合了近几年相关协会单位的数据公布,我将其汇总分析得出茶叶消费行为分析及企业营销建议,也为我们团队的咨询项目做市场研究提供依据。茶叶与其它农产品类似,是一个强品类,弱品牌的行业,经营主题比较分散,主要以渠道运营为重点。但如今消费全面电商化,加上洞察线下消费现象,得出茶叶行业消费者行为趋势。 -
瑞幸VS星巴克,你看好哪个?(价值曲线分析)[ 微信推文]
这篇文章运用了蓝海战略里的价值曲线工具。得出,瑞幸与星巴克的较量,本质上是“效率”与“文化体验”的较量,从整体市场表现来看瑞幸暂时取得了胜利。 -
微信营销文章N篇[ 短文案合集]
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作品《肤色》入选“美美与共”2022年国际海报展[ 最新消息]
以黑、白、黄三种肤色进行抽象表现,代表人类多元文明、多元人种、多元文化、多元角度的凝视与思考。各类文化各美其美、美美与共,激荡出精彩纷呈的能量频率信号,积极促进人类命运共同发展,这一深刻的思考及发展愿景应融入各族人类的血液之中。 -
怎么把一个便利店坪效马上提升? [ ]
跟着7-11学“假说→实验→验证”循环体系 -
没有过硬的产品,营销没法做[ ]
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老字号为啥做不好[ ]
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你的铁壶真的是用来煮水的吗?[ ]
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从脑科学看品牌传播[ ]
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我写过好多品牌故事。但我并不满意。。。[ ]
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价值是什么?很多企业误解了[ ]
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许昌胖东来走访观察[ 走访观点]
胖东来以价值观为核心的商业创新可以改变买卖关系、雇佣关系、竞争关系对立的利益矛盾,从而产生更大的市场。那么这个商业创新指的是什么呢?我走访观察后个人认为是盈利模式,其民生保障类产品用极具性价比的价格获得民众口碑,同时超过几十万单价的高价值产品在高端市场中获得保真承诺,一个赚足口碑,一个赚得利润。用口碑赢得流量约束供应链品质,再用利润填补其服务上成本。才能达到三方共赢的局面 -
品牌都喜欢跨界联名,那么跨对了吗?[ 方法论]
有事没事跨个界,大事小事联个名,那么看似双赢的背后,这些品牌的跨界真的跨对了吗? -
项目观察:老字号的困局[ 项目观察]
其实也可以理解,老字号为了保护积累了上百年的好口碑,品质保障是其立身之本,所以持续投入品质研发。这没有错,但其实更应该在保持品质的基础上,发力去迎合年轻消费趋势的“创新体验”,以及通过研发而降低生产成本,最终降低售价,整体形成新的竞争优势。当被市场逐渐抛下时,靠老客户的情怀买单是维系不了的,反而这个信号会形成经营误导。
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2024-10-04
阅读《考试脑科学》
↓推荐理由
这书给我了很大启发,就像黄亦玫说的“想学什么就学什么”是一种极大的自由,而对于做咨询职业来说,就是处理大量的知识然后总结出规律输出给社会,所以如何用脑就显得非常重要了。
↓作者介绍
池谷裕二,日本东京大学药学系研究科教授,脑科学研究者
↓“复习”才是学习的王道
总结:预习、学习、复习的比例在0.25︰1︰4左右比较妥当。因为这符合人脑的记忆规律。
1、关于复习的时机
潜在记忆的保存时间只有1个月,所以,并不是在任何时候复习都有效果,最迟也要在1个月以内就开始复习。如果在1个月以内多次复习相同的知识,海马体会产生错觉,做出判断:“短短1个月内竟然看到了这么多次!这一定是非常重要的信息吧。”
建议大家按照如下计划展开复习。
第1次复习:学习后的第2天
第2次复习:第1次复习1周后
第3次复习:第2次复习2周后
第4次复习:第3次复习1个月后
注意:不要经常更换参考书。与其花费时间和金钱寻找新的参考书,不如把手头的参考书多复习几遍,这才是有效利用时间的方法。
↓掌握记忆关键的LTP
人脑的机能就是由神经元来实现的,而反复的增加对海马体的“刺激”,会使增强神经元连接。就会产生LTP(长时程增强作用)现象,如果海马体处于容易产生LTP的状态,学习能力也会得到提高。反复刺激海马体的神经元,即“复习”是十分必要的。
↓如何高效产生LTP?
多产生“好奇心”,产生θ脑电波。只要给予原来1/10次数的刺激就能得到同样的效果。因此,产生好奇心而达到的状态会让记忆力及学习能力大大增强。
↓用情绪来促进记忆
激活杏仁核也会引发神经元的LTP。利用杏仁核,激发喜怒哀乐的情绪,能够提升记忆力。
回到野生动物还在山野间奔跑的时代,考察它们所经历的原始生活。激活杏仁核后提升记忆力这一现象,对于动物来说,具有关乎其生死存亡的重大意义。LTP的两个秘诀——θ波(兴趣)和杏仁核(情绪)
↓tips:听莫扎特的音乐确实可以提高智商
↓狮子记忆法
↓睡眠,能够自动开启记忆模式
在睡着时,脑会以各种形式整合信息,然后检查信息的一致性并“整理”过去的记忆。因此,不要熬夜去学习,把记忆这件事晚上可以交给海马体,睡觉虽然不能增加知识的“量”,但却可以改变知识的“质”。
↓睡觉前也是学习的黄金期
睡觉前的一到两个小时是记忆的黄金时间。趁着还没忘记刚记住的知识就赶快睡觉。
↓分散式学习比集中式学习效果更好
不鼓励集中式突击学习。从培养长远的学习实力的角度来看,还是坚持每天勤勉学习的分散学习法更有利。
↓如何产生学习的“干劲”
“干劲儿”是由人脑中的伏隔核等部位产生的。伏隔核的位置接近人脑中心,它的尺寸非常小,要想让伏隔核活跃起来,就必须给其一定刺激。人不可能什么都不做就让自己提起干劲儿来,因为伏隔核没有受到相应的刺激,人也就失去了干劲儿。因此,每当感觉自己没有干劲儿时,我们首先要做的就是坐在书桌前开始学习——总之,要先刺激伏隔核,等到慢慢地有了干劲儿之后就能集中精力学习了。一旦开始行动,状态就会渐入佳境,注意力也能集中了——这就是行动兴奋。唤醒伏隔核需要一定时间,所以不管怎么样,先坐到书桌前不间断地学习十分钟再说,这种态度是非常重要的。
↓联想记忆法
我们可以把一个知识点想象成是一幢“房子”,而在房子之间修建道路就形成了知识的“小区”,再让多个独立的小区联结为城市。因此,这也可以说是“知识的城镇化规划”。把知识记忆转化为经验记忆,“回忆”这种行为就像是住在“知识城市”里的人想去拜访朋友(想要想起来的知识),交通越发达,到达朋友家的方式就越多。也就是说,回忆会变得比较容易。
↓“谐音记忆法”很有效
尽管很多人认为利用谐音记忆属于“歪门邪道”,但从脑科学的角度来看它非常有效的。对于人脑而言,它是一种负担比较小的记忆方法。在使用谐音记忆法的时候,不仅要记住词汇的音律、节奏、规则,“想象”词汇表达出的含义也很重要。
↓学习的乘法效应
这一点,在所有学习能力强的人那里都能看到。
方法记忆是一种能够造就天才的“魔法记忆”,是一种能够让人透过现象看本质,提高综合理解能力、判断能力和应用能力的记忆。同时,它也是形成常识、培养直觉、使人熟练掌握某种知识等行为的基础。
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2024-03-20
阅读《营销笔记》&《卖货真相》
写在前面:我一直在看小马宋的播客及视频,也加入了每日分享交流群,个人觉得他算是这个浮躁时代下用心做营销的人吧,也给我的职业道路给予了一些正向指引。最为难能可贵的是,他做了一个示范,不用哗众取宠,不用扯着嗓门,扎扎实实也能做好营销。这可能就是那句“本自具足”,也可能是叫做“务实求真”吧,面对商业的真相、人性的真相、利益的真相,勇敢的伸下手去。
《营销笔记》
【经验曲线现象】
经验曲线其实是美国企业界普遍存在的一个现象:公司产品的生产成本会随着企业成立的时间和市场占有量的提升而下降,然后就会形成对同行的成本优势,这可能是因为规模效应,也可能是因为积累的行业经验提升了生产效率。今天看这个概念,我们很容易理解,但放在当时,企业家似乎并没有发现这个现象,大多数厂商一般会认为大家的生产成本是相同的。商业经营的成功本质上其实是因为企业或者品牌在竞争中取得了竞争优势。而认知优势就是一种巨大的优势。这就像一个探索游戏,别人是在探索地图,而你早就知道宝物在哪里了。
后来波士顿咨询公司凭借经验曲线和波士顿矩阵两个工具在战略咨询界“封神”,成为世界著名战略咨询公司。对客户的服务,波士顿咨询公司的早期典型策略是:先设定一个市场占有率的目标,通过经验曲线来预测企业生产成本的下降幅度,然后直接降价到预期的生产成本附近,这样就等于是用未来的生产成本定价,然后用低价与市场上的同行竞争。当同行还是一脸蒙的状态时,企业已经快速占领了大部分市场。因为市场份额扩大,导致成本降低,达到了一个同行无法企及的低成本状态,如此基本就可以驱逐同行了。
【受益良深的一句话】
☀战略管理学家阿诺尔特·魏斯曼曾经说过,一个问题的解决,总是依赖于与问题相邻的更高一级的问题的解决。
☀做什么事,不能基于美好的愿望,而是要基于能力和资源。老鹰可以吃到兔子,鲨鱼却吃不到,但鲨鱼不应该羡慕老鹰,而是应该努力捕捉更多的鱼。
☀做企业、做品牌,不能基于自己的利益去思考问题和行动,而是应该基于顾客的需求和利益去思考和行动。
☀企业经营成功的本质是因为获得了某种竞争优势,竞争优势的地位则是通过企业经营来获得的。所谓符合经营逻辑,就是企业运作至少从常理和常识上是说得通的,是符合商业规律的。不管是理性的思维推导还是从现实的商业角度看,企业的
经营活动都应该符合经营逻辑才行。当一个企业的经营逻辑对了、顺了,企业就会获得优势,并在竞争中取胜。
☀所谓竞争优势,包括很多方面,善于经营关系,也是一种获得优势的方法。此外,资源垄断、技术领先、成本领先,甚至广告投放的效率、淘宝店铺的运营效率、管理经销商的能力、公司治理、股权结构的设计等有利于企业效率提升的经营活动,都可以为企业创造竞争优势。
【提升经营效率会遇到两种限制】
在国内的市场环境中,绝大多数企业的优势都建立在高经营效率之上。只要每个经营活动的效率够高,你就可以获得高出同行的业绩和利润。但波特认为提升经营效率会遇到两种限制。
第一,你的经营活动会被同行抄袭。这个比较容易理解,对手可以通过学习你的做法获得同样的经验,也可以通过挖你的员工来获得你的经验。企业与企业之间的经营经验传递非常缓慢,即使是同一个企业内部,不同部门、不同员工之间的知识和经验传递也很缓慢,企业内部的知识和信息分布是不平均的。企业之间的信息差就会更明显。
第二,波特认为经营效率的提升是有边界的。当一个行业内卷到一定程度,你就很难再大幅领先同行了。波特的这个论断理论上是正确的,但在现实中总有信息差存在,总有一些企业会发现更高效的运营方法。
因为提升经营效率有这两个限制,所以波特认为企业要想真正领先,还需要进行战略定位。波特提出的企业战略定位与特劳特提出的品牌心智定位是两个概念。特劳特讲的定位是品牌在顾客心智中的形象,比如顾客认为波司登是中国羽绒服第一品牌。但波司登的企业战略定位不可能是“羽绒服行业第一”或者“羽绒服全球领先”,这对企业来说只是一个目标,它既不是战略,也不是战略定位。
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2024-03-03
阅读《麦肯锡解决问题方法和创造价值方法》
管理咨询的第一课,就是解决问题。解决问题是综合艺术,需要具备各种各样的因素和能力。大体上可分为“分析能力”和“建构能力”。
咨询所用到的工具基本通用,MECE分析、逻辑树、5Why分析法等。
而实际上,从逻辑里得出的答案并非只有一个。既然不能百分之百地预测未来,答案就会有多个。最为重要的,并不是得出最正确的答案,而是要让当事者相信答案并且落实该答案。无论多么正确的答案,如果当事者都认为做不到,那就只能陷在那里了。即使是一条曲折的道路,也只有让当事者坚信这样走下去就一定会到达目的地,他们才能向前迈进。
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2023-10-25
阅读《出圈》叶明桂
偶然在同事桌子上看到这本书,哐哐哐三个小时读完。看完以后怎么说呢,符合一个“奥美人”的“奥美观点”,像一本品牌策略全操手册,还是有料有养分的,适合买来当写营销方案的案头书,或者给新人培训。
【定义正确的商业课题】
商业目标的拟定来自商业环境分析,通过商业洞察找到实用的方法推动客户业务增长。商业环境分析要从企业(company)、品类(category)、竞争(competition)、消费者(consumer).渠道(channel)五个方面进行,即5C。
【商业环境分析的五大维度】
企业:企业真正想要的是什么?
1.你需要销售多少产品?在多长的时间内完成销售?
2.价格是多少?利润率是多少?
3.目前具体的用户量是多少? 必须新增的用户量是多少?
4.营销预算是多少?
5.可充分利用什么资产或社会事件?
6.企业最想达成的KPI是什么?
7.KPI能否被量化?
8.达到KPI最大的阻碍是什么?
9.企业有什么可以利用的资源?
10.如何衡量品牌是否成功?
品类: 应该如何界定品牌所处的类别?
1.人们如何看待我们产品的品类?
2.我们的产品可以属于哪些品类?
3.这些品类的规模如何 (如市场渗透率、数量、销售额、利润等) ?
4.这些品类是呈现增长趋势还是下降趋势?
5.我们的产品在这些品类中的份额是多少?
6.我们的产品应该属于什么品类?
7.这个品类对应哪个大需求?
8.我们的产品最大的特点是什么?
9.我们的产品还能归入什么品类?
10.归入其他品类,会有什么好处?
竞争:竞争对手的策略与定位是什么
1.谁是你的主要直接竞争对手?
2.谁是你的主要间接竞争对手?
3.是否存在需要防备的新的潜在竞争对手?
4.竞争对手的产品或服务的价格是多少?
5.它们现在的诉求是什么,曾经的诉求是什么,是如何被传播的?
6.它们的媒体预算有多大,曾经是多少?
7.它们的销售额有多大?
8.它们的产品或服务主要卖给谁?
9.它们的主要卖点是什么?
10.和它们相比,我们的优势和劣势是什么?
消费者: 谁是我们最有意义的潜在客户,他们需要什么、想要什么?
1.产品可以吸引哪种消费者?
2.如何细分市场?市场如何区隔最有意义?
3.这些细分市场的消费者、销售及利润差别是什么?
4.他们喜欢或厌恶品类的哪些方面?
5.他们喜欢或厌恶品牌的哪些方面?
6.他们喜欢或厌恶竞争对手的哪些方面?
7.他们是谁?
8.他们是哪类人?
9.我们的产品满足了他们的什么需求?
10.他们有什么需求没有被满足?
渠道:渠道通路和销售环境如何
1.产品在哪儿销售?
2.销售产品的过程如何?
3.我们的市场份额是否非常依赖分销渠道?
4.分销渠道是成功的关键吗?
5.销售渠道的主要趋势是什么?
6.这些渠道如何看待你的品牌和产品?
7.产品如何在商店中摆放?
8.渠道的硬件优势、劣势如何?
9.渠道的软件优势、劣势如何?
10.渠道需要改变吗? 怎么改变?
对于以上5个方面的50个问题、。但只有感觉是没有办法形成一个聚焦的商业目标的,必须思考生意从哪里来、怎么来的问题。这个思考其实就是先做1些定位假设,进而选择成长的路线和方法。定位就是:对XX而言,我是XX能给你XX。于是,、首先要思考: 产品或服务卖给谁拥有最多的销售机会?要将产品或服务定义成什么品类才有最大的成长空间?要满足消费者的什么需求,才能获得最高的收入?我们可以通过下面两个思考框架拓展思路
【什么是品牌的概念,什么是创意?】
概念就是要讲的故事是什么,创意就是讲故事的方法是什么。左岸咖啡馆要讲的故事是享受孤独,这是概念。让一个单身女子去法国左岸咖啡馆品尝咖啡,这是创意。概念是把粽子连在一起的绳子,创意就是这些粽子。人们想吃粽子,而不是绳子。
【提供竞争分析】
竞争分析到底是业务人员的工作,还是企划人员的工作?
站在帮助业务人员成长的角度,希望这项工作由业务人员承担,因为竞争分析是思考策略之前的基本功,能够培养业务人员的策略思考能力。有策略头脑的业务人员一定比只有业务思考能力的业务人员有前途,成长速度也更快。至于竞争分析的内容,除了收集竞品资料,还必须对其进行整理。要确定哪些产品特点是我有,但别人没有的;哪些是我有,别人也有,而且是同样突出的;哪些是别人有,但我却没有的。
阐述商业课题,最好的句型是: 为了达成X,我们必须做Y,而不是做Z(这句话得牢记)。为了销售位于三亚的 1000平方米豪宅我们必须针对东北的有钱人,而不是当地的有钱人,因此业务人员对生意来源要有自己的观点,不能完全依赖企划人员成为企划人员的寄生虫。业务人员一定要站在策略前端,负责策略大方向,这样才会不断进步。
【一个现象】
人只会爱上另一个人。人不会无缘无故爱上一块石头、一只鸟龟,甚至一个产品、一个机构。我们理性地选择购买一个产品,接受一个机构,是有原因、有故事的,绝对不会无缘无故地发生。人除了只会爱上另一个人,还有两个特例,人容易爱上一条狗或一匹马。所以养宠物的人,在狗死掉后,特别难过,因为对他而言它不只是一个动物,而是“家人”。狗其实是穿着“狗衣服的人,人已经把狗拟人化。人也会情不自禁地爱上产品,于是产生了偏心,产品有了溢价,人就成了它的铁杆粉丝。只有将产品拟人化,才能将其升级为品牌,而在品牌化、拟人化的过程中必须思考以下几点。
1.提出一个动人的品牌主张。
2.拟定一个有利于生意的品牌与人类的关系。
3.塑造一个迷人的品牌个性。
4.创造差异化的风格与语言。
这些内容也可以是我们对一个人的描述,介绍这个人的价值观是什么,他的个性如何,他的风格怎样,他和我是什么样的关系。我们打造一个品牌就是将其拟人化,像人一样有思想、有观点,像人一样有个性、有风格,有像人一样的行为,有像人一样的情怀和浪漫。总之,越像人越好,任何一个成功的品牌,无论是耐克还是苹果,都有明显的人设。
因此,品牌主张是代表品牌对社会现象提出的一个观点,以及对生活的理解。
什么是品牌故事?
大家常常把品牌故事误解成品牌历史,讲述创始人开创企业的故事。例如,汇源集团创始人看见路边果农拼命吃着卖不出去的橙子,这些卖不出去的橙子最终会被丢弃,这是一种浪费。于是汇源集团创始人出于善意,将这些卖不出去的橙子收购回来,榨成百分之百新鲜的橙汁,专门销售包装好的橙汁。这是品牌历史,不是品牌故事。我认为品牌故事,应该说的是品牌主张为何而生的故事,而不是创业历史。
品牌梳理的第一步就是拟定一个品牌真我——品牌最美好之处。品牌是一个怎样的“人”,它面对不同的社会洞察(或人性洞悉)可能会有不同的主张,关注和生意课题最相关的社会现象,通过相关选择来表达自我。
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2023-05-21
有跪感 | 选自《朋友圈的尖子生》李叫兽访谈
我的阅读感悟:看过之后非常认同其对“战略”进行实践的落地性。
转载一下李叫兽在知乎上对这个问题的回答(有删减),可以帮助大家理解李叫兽最初将精力聚焦在文案这个点上的原因。
以下是引用内容:
其实,我的做法并不特殊,相同的做法在历史上已经多次出现。
☀“为什么特劳特选择用广告作为切入点,来分析战略问题?
当下风靡中国的定位理论,帮助无数企业规划战略在20世纪70年代最初被特劳特提出来的时候,其实仅仅是广告理论,不是战略理论。没错,定位最初就是从被商业理论界看不起的广告学出发的,抓住了当时美国企业普遍面临的痛点:经济危机导致的滞涨、日本的崛起等一系列原因,导致美国企业结束了粗放蓬勃增长的阶段,面临前所未有的竞争这个时候,怎么抢夺有限的消费者注意力,变成了大多数企业的难题。而定位理论就是为这个难题服务的
后来,特劳特的定位理论逐渐发展,开始脱离广告本身,开始讲营销。再到后来,定位理论在中国大火又超出营销本身,开始讲战略。定位理论的发展,走过了“广告学”到“营销学”最终再到“战略学”的历程。
☀为什么麦肯锡选择用会计作为切入点,来分析战略问题?
所以麦肯锡的方法论,也走了这条路:会计理论管理理论,战略理论。
口你应该看得出来,企业方面的理论和方法,很多都是从操作层理论开始(比如文案、会计),到中层理论(比如营销、HR、运营管理),再到高层理论 (企业战略 )。这个理论发展的过程,其实很像一个人在企业中升职的过程。定位理论的发展史,就像一个员工,从“广告专员”,到“营销总监”再到CEO的过程。麦肯锡理论的发展史,就像一个员工,从“会计”,到“财务总监或“运营总监”,再到CEO的过程。
而李叫兽也不例外,先从文案出发,再到市场营销再到战略。毕竟,“一个人的命运啊,当然要靠自我奋斗,但是也要考虑历史的行程”为什么会这样?为什么不管广告、文案、会计人力等理论,最终都会发展成战略理论?一句话: 战略学是企业理论界的皇冠明珠就跟研究所有的工程学、材料学,到了尖端和深处都要研究基础物理学一样,研究所有的企业经营问题最终也都要研究战略学。如果说基础物理学是技术领域的皇冠明珠,那么战略学就是企业经营领域的皇冠明珠。
一个材料学专家,在本身材料学领域不论做得多好在理论界的影响力,永远不如做基础物理学的牛顿、爱因斯坦。同样,一个会计学专家,在成本控制等领域不论做得多好,在理论界的影响力,也永远不如做战略学研究的迈克尔·波特、克里斯坦森、明茨伯格等人。
☀为什么战略学是企业理论界的皇冠明珠?
我们首先知道:任何企业理论,本质上都是为了改良企业经营(就跟任何技术类理论,本身都是为了提高人类生产力一样)。而一个企业,任何一个环节的改良都远不如战略环节的改良重要。一个好战略能够发挥的强大杠杆效应,会超过任何一个会计师、广告人、销售员所能够贡献的最大力量的极限。当年加多宝把凉茶从药用品市场剥离出来,定位“怕上火”,进入大众消费市场,从不到一亿的销售额,到几百亿销售额。
如果就“你能卖多少罐凉茶”作为KPI(关键绩效指标),那么这一战略发挥的绩效,远超任何销售人员和团队工作能力的极限一激励销售员,可以让销售额从1亿变成1.1亿;优化配送效率,可以让销售额从1亿变成1.2亿;并购同等规模的竞争对手,可以让销售额从1亿变成2亿。但是只有战略上的优化,才能让销售额从1亿变成几百亿。
☀既然战略学是企业经营的皇冠明珠,为什么有些人不直接研究战略本身,而是先从企业具体业务出发?
一方面,对很多人来说(比如李叫兽),一开始直接讲战略,难以让人相信。毕竟大部分人,特别是有资历的人,不愿意承认自己不懂战略或者低估战略的价值也不愿意相信一个“90后”年轻人懂战略。相比之下“一个拥有文案特长的人”,甚至更细分一点,“一个学习能力强,懂当下流行的新媒体文案的人”,就显得容易接受多了。
另一方面,空讲战略难以落地,也难以形成对具体行动的指导,如果是讲“文案”,然后在讲文案的时候背后体现战略思想,就容易执行多了。而且,有悟性的人,自然可以把李叫兽文案类文章背后的战略思想或者营销方法,应用到非文案领域。
还有一点就是:文案理论的证明,远远比战略容易太多了。李叫兽毕竟没有太多资历,又经常需要提出一些违反当下大众普遍认知的观点,必然会激起一些人的反对。这个时候,我自然需要对方法理论本身进行解释和证明,而文案的证明难度远远低于战略。
文案理论基本上来自于认知科学,有大量的心理学实验和研究可以直接证明(比如广告情感诉求和认知诉求有互相削弱作用,这很容易证明),而战略理论则更加抽象,基本没有太多方法可以直接证明(比如“战略要扬长避短”,你要怎么证明)。这个时候就会引起很多争议,读者的大部分时间可能是用来想“跟我日常理解不一样,怎么反对一下”而不是用来想“这篇文章,哪些观点对我比较有用”。
所以,综上所述,我承认,我通过文案来讲营销通过营销来讲战略。这样做,既是“自我奋斗”的结果也考虑了“历史的行程”。
在一次聊天中,我问过李叫兽一个问题:你是如何成为现在的自己的?李叫兽讲到,其实个人的发展和成长,无非与两个东西相关,一个是个人性格,一个是知识体系,自己也不例外。当时他还举了几个例子给我:在我的思考和行为习惯当中,有很关键的一点,就是当自己的直观感觉和证据起冲突的时候,我每次都相信证据,而不是相信直观感觉,即使那个直观感觉是我自己特别想要的
当时我的这些行为,大部分人都嗤之以鼻,为什么呢?因为所有人都会说,这个社会本来就是看人脉的本身就是看一纸简历的,你现在会这些有什么用?你简历上什么都写不出来。但是因为我看过战略学,从战略学的角度看,培养长期的差异化的竞争力是任何战略的基础,没有任何企业是例外的,个人也同样。但当时的同停压力确实非常大,让我很难相信战略学说的这一点。
就比如你当时在奥美,你发现所有创意人都去各种广告节拿奖,然后拿奖之后就能升职加薪,虽然获奖广告其实很多都是飞机稿,跟真正的有效的广告没有什么关系,你这个时候应该也会感觉到很大的压力。绝大部分人面临这个情况时,就会选择屈服于这种同停压力然后就会跟别人做一样的事。当时这种感觉也强烈地折磨着我,让我产生了一定的压力,因为我觉得竞争确实是很激烈的。但我学的战略学理论又告诉我,这种压力是虚的,它是不符合战略学基本原理的,因为它没有办法导致差异化,任何无法导致差异化的行为必将导致失败。实际上,几乎所有的商业战略理论,都是围绕如何差异化在讲的。如果我没有扬长避短而跟别人同样搞这些东西的话,我肯定最终是失败的。所以当初我能做到,并且认为绝大部分人做不到的一点,就是在面临这种压力的时候,我依然相信基本原则。也就是说我知道这件事怎么做是对的,而不是相信内心的一些心理幻想。我觉得这是导致我有现在一些小小成就的非常重要的原因。
其实我并不比大部分人聪明,我高中的时候,成绩也一般,后来因为高考实行自主招生才有机会去了武汉大学。本科刚开始的时候,在周围人当中也不算特别好但导致我后面进步的一个重要原因是因为坚持了正确的战略,走了一条差异化的道路,所以具备了别人不具备的竞争优势。其实一些取得了突破性成长的人或公司,他们很多的行为是比较类似的,我觉得个人的成长路径跟一个公司的成长路径是类似的。这里有一个关键的因素就是我之前总结的:都需要挣脱价值网。
同样,我发现周围很多优秀的学生也是这样,外界给我们每个人都有KPI。我现在是一个清华的研究生那么外界给我同班同学的KPI都是要拿什么麦肯锡的Offer,然后去高盛实习机会之类的。但你可能会发现这些东西往往是没有意义的,因为它只能对你短期产生影响,看起来比别人优秀一点,满足一些心理需求,但对于达到长期竞争力没有太多用处。以重要的是看未来,因为你要为自己创造未来的优势,如果你跟周围的同学陷入了同质化的竞争,服从于一个KPI体系,几乎是永远挣脱不出来的,不论你有多高的能力。因为那就会变成纯粹的智力和体力竞争而纯粹的智力和体力竞争就跟价格战一样,绝大部分人是没有绝对优势的,大部分人再努力也只能比别人高5%、10%。其实这些都是商业的基本原则,管理学反复都在讲这个理念,包括所有的战略性的书籍,但是绝大部分人却没有遵从这个理念。关于学以致用这件事,在我见过的人当中,李叫兽是个典型。
在跟他讨论“战略学”这个问题的时候,我们曾经假设过一个大家常见的情况。比如你是一个刚刚上大四的学生,面临着考研的问题,如果你确定要考你们专业的研究生,而你们专业有12个人都想报考本专业研究生。但是,你们专业面向本校只招收6个学生,而且每个方向只招一人,并且只招收报考本方向的学生。这个时候,准备考研的大四学生该采取什么样的战略才能提高考上研究生的概率呢?